Jansem Crossby Manalu’s pages
Just another WordPress.com weblog

MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

MANAJEMEN STRATEGIK

A. Konsep Strategi Peningkatan Kinerja

Kinerja (performance) didefinisikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau tingkat pencapaian tujuan organisasi (Keban, 2000). Suatu organisasi dikatakan memiliki kinerja optimal jika menghasilkan sesuatu yang menguntungkan.

Sandra J.Hale (Salusu,1998) menyatakan: “Dua cara utama bagi organisasi untuk mencapai kinerja tinggi adalah (1) memusatkan pada misi yang berorientasi komitmen (2) memastikan seluruh pegawai dilibatkan dalam mengelola pekerjaan.”

Rummler dan Brache (Salusu,1998) mengemukakan tiga tingkatan kinerja yaitu: tingkat organisasi (organization level), tingkat proses (process level), dan tingkat tugas/pelaksana tugas (job/performer level).

Tingkat organisasi menekankan pada hubungan organisasi dengan pasar dan fungsi – fungsinya yang tergambar dalam kerangka dasar struktur organisasi serta mekanisme kerja yang ada. Variable yang mempengaruhi adalah strategi – strategi tujuan yang pengukurannya dengan melihat struktur organisasi dan alokasi sumberdaya yang tepat.

Tingkat proses menekankan pada proses kegiatan antar fungsi. Variabelnya mencakup kesesuaian proses kegiatan dengan kepuasan konsumen, efisiensi dan efektivitas proses, kesesuaian pengukuran dan tujuan proses dengan persyaratan yang diinginkan organisasi dan konsumen.

Tingkat tugas/pelaksana tugas menekankan pada individu yang melakukan pekerjaan. Variable mencakup sistem penggajian dan promosi. Tingkat efektivitas berkaitan dengan kualitas SDM.

Tiap – tiap level kinerja dikombinasikan dengan tiga faktor yaitu tujuan (goals), desain (design) dan manajemen (management) sehingga menghasilkan sembilan variable kinerja. Variable kinerja tersebut digambarkan dalam matriks sebagai berikut :

The Nine Performance Variables

Performance Level

Performance Needs

Goals

Design

Management

Organization

Organization Goals

Organization Design

Organization Management

Process

Process Goals

Process Design

Process Management

Job/Performance

Job Goals

Job Design

Job Management

Sumber : Rummler dan Brache (Salusu,1998)

Proses manajemen strategis mengarah pada pencapaian misi dan tujuan organisasi, untuk itu perlu penelaahan lingkungan organisasi (environmental scanning), baik internal dan eksternal sebagai dasr penyusunan strategi. Model yang populer adalah analisis SWOT. Tujuan akhir matriks SWOT adalah menemukan isu – isu strategis yang digunakan dalam menentukan strategi bagi peningkatan kinerja organisasi secara optimal.

B. Analisis Manajemen Stratejik Terhadap Birokrasi Publik

Dalam usaha mencapai kinerja tinggi, organisasi harus memfokuskan pada misi yang berorientasi kepada customer dan kepuasan kerja pegawai serta mampu mengamati dan menganalisa kemudian menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan baik eksternal maupun internal. Peranan manajemen strategis sangat penting, karena akan diidentifikasikan faktor-faktor strategis dari lingkungan internal dan eksternal serta menentukan pilihan-pilihan strategis untuk mengarahkan langkah-langkah yang harus ditempuh oleh organisasi di masa depan, sehingga kinerja organisasi berlangsung secara kontinu.

Menurut John Bryson (1999:55) terdapat 10 langkah proses perencanaan strategis :

1. Memprakarsai dan menyetujui proses perencanaan strategis, bertujuan untuk mencapai persetujuan di antara pihak pengambil keputusan utama baik internal dan eksternal tentang keseluruhan proses perencanaan strategis. Langkah ini menghasilkan kesepakatan atas :

a. Tujuan dan manfaat usaha manajemen strategis

b. Keterlibatan organisasi, unit grup dan individu

c. Langkah spesifik yang akan dilaksanakan

d. Format dan waktu dari laporan

2. Mengidentifikasi mandat organisasi untuk memperjelas arti mandat yang diberikan otoritas eksternal baik formal maupun informal. Dari langkah ini diperoleh :

a. Identifikasi atas mandat organisasi baik formal dan informal

b. Penafsiran mengenai kewajiban dari organisasi berdasarkan mandat tersebut

c. Klarifikasi tentang bidang aktifitas apa yang tidak dibatasi

3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi yang akan menghasilkan analisis stakeholder dan pernyataan misi organisasi. Analisis stakeholder bertujuan:

a. Mengenal dengan tepat siapa stakeholder organisasi

b. Kekhususan masing-masing stakeholder untuk menentukan apa yang dibutuhkan dari kinerja organisasi

c. Membuat suatu keputusan tentang bagaimana kinerja organisasi dapat mengikuti kriteria kebutuhan stakeholder

4. Menilai lingkungan internal dan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi SWOT merupakan environment scanning dalam usaha pencapaian misi.

5. Mengidentifikasi isu-isu strategis yang didapat organisasi. Isu strategis merupakan pertanyaan mendasar kebijakan atau tantangan yang mempengaruhi kebijakan. Pernyataan isu strategis mengandung tiga elemen : (1) Isu strategis harus dinyatakan dengan jelas, (2) berbagai faktor yang membuat isu menjadi tantangan fundamental harus didaftar (3) membuat pernyataan mengenai isu strategis.

6. Merumuskan strategi untuk mengelola isu tersebut. Rumusan strategi yang efektif serta implementasinya merupakan proses untuk menghubungkan keinginan, pilihan tindakan dan konsekuensi tindakan itu.

7. Mereview dan menyetujui strategi dan rencana untuk mempermudah para pengambil keputusan sehingga saat dilaksanakan dapat berjalan efektif.

8. Menyusun suatu visi sukses organisasi. Gambaran tentang keberhasilan organisasi jika menerapkan strategi yang telah ditetapkan. Visi sukses disebarkan di seluruh jajaran organisasi sehingga setiap anggota mengetahui dan diberikan inisiatifnya untuk mencapai tujuan.

9. Mengembangkan proses implementasi yang efektif dalam rangka merealisasikan strategi-strategi yang telah dikembangkan. Pengembangan proses perencanaan tindakan sebagai berikut :

a. Peranan implementasi dan tanggungjawab anggota organisasi

b. Sasaran khusus,hasil dan kejadian penting yang diharapkan

c. Langkah penanganan yang relevan

d. Penyusunan jadwal

e. Sumberdaya yang diperlukan dan darimana memperolehnya

f. Proses komunikasi

g. Proses review, monitoring dan prosedur koreksi pada pekerjan yang berjalan

h. Prosedur pertanggung jawaban

10. Menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategis, merupakan review yang diperlukan dalam perencanaan berikutnya.

Penggunaan manajemen strategis akan berhasil apabila ada team work, dilaksanakan terpadu (integrated), dan terdesentralisir sehingga menghasilkan inovasi baru. Proses evaluasi harus berjalan agar berhasil dan dapat diajukan sebagai bahan pengambilan keputusan selanjutnya.

Manfaat perencanaan strategis (Bryson,1999) antara lain :

1. Mengembangkan cara berpikir dan bertindak strategis.

2. Memperbaiki pengambilan keputusan.

3. Meningkatkan daya tanggap organisasi dan memperbaiki kinerja.

4. Bermanfaat bagi anggota organisasi.

Terdapat tiga level analisis yang berkaitan dengan strategi suatu organisasi untuk mengatasi perubahan. Ketiga arah analisis berada pada pola pengambilan keputusan, maka akan melibatkan para pemimpin sehingga elemen analisis yang muncul adalah strategic thinking, dimana dibutuhkan suatu pemikiran strategis dari para pemimpin untuk mengelola perubahan yang ada dalam suatu strategi yang tepat dan handal (Salusu,1998:6).

Ketika wacana analisis lebih memfokuskan diri pada proses perencanaan yang berkaitan dengan penentuan strategi yang tepat dalam menghadapi perubahan yang sulit diduga dan tak terhindarkan, maka terminologi yang digunakan pada tataran teori adalah perencanaan strategis (strategic planning).

Jika wacana analisis memfokuskan pada keseluruhan proses manajemen, baik perencanaan, pelaksanaan, pemantauan dan evaluasi maka terminologi yang digunakan adlah manajemen stratejik (strategic management).

Ketig terminologi (strategic thinking, strategic planning, strategic management) pada dasarnya melakukan fokus analisis yang sama yang berkaitan dengan elemen organisasi manajemen, baik analisis lingkungan internal dan eksternal. Strategic thinking dan strategic planning dalam prakteknya akan lebih efektif, jika dokumen atau komitmen tersebut diaktualisasikan sebagai suatu kebijakan, dengan demikian pada tatarannya secara otomatis sama dengan tataran analisis strategic management.

Pada lingkungan birokrasi pemerintah terdapat konsep rencana strategi atau RENSTRA yang digunakan secara luas sebagai suatu komitmen institusi dalam melaksanakan mandat.

Menurut Pearce dan Robinson (1997) istilah manajemen srategis mengarah pada proses keseluruhan yang bersifat umum. Manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Ini terdiri dari sembilan tugas penting :

a) Merumuskan misi perusahaan, meliputi maksud (purpose), filosofi, dan tujuan (goal).

b) Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya.

c) Menilai lingkungan ekstern, baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.

d) Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumberdaya dengan lingkungan ekstern.

e) Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki berdasarkan opsi perusahaan.

f) Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy).

g) Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai strategi jangka panjang dan strategi umum.

h) Mengimplementasikan pilihan strategis dengan mengalokasikan sumberdaya anggaran yang menekankan pada kesesuaian tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.

i) Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.

Manajemen strategik sebagai proses berkelanjutan yang melibatkan usaha-usaha untuk memadukan organisasi dengan perubahan lingkungannya sengan cara paling menguntungkan (Digman,1989). Berdasarkan definisi tersebut, manajemen strategik meliputi adaptasi organisasi dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan organisasi terhadap lingkungan eksternal. Manajemen strategik lebih memfokuskan pada keputusan-keputusan strategis dan juga pada perencanaan strategis yang akan diletakkan ke dalam bentuk praktek.

Samuel C Certo dan Paul J Peter (1990) mendefinisikan manajemen strategic sebagai suatu proses interaktif dalam mencapai keseluruhan tujuan organisasi dengan menyesuaikan kondisi lingkungannya. Dalam manajemen strategi diperlukan tahapan-tahapan yang harus ditempuh :

a. Menganalisis kinerja internal dan eksternal.

b. Membina pimpinan organisasi (misi dan objektivitas).

c. Merumuskan strategi organisasi.

d. Mengimplementasikan strategi organisasi.

e. Menetapkan strategi pengawasan.

Menurut Hughes manajemen strategi dipandang lebih mengarah dan tidak hanya mengukur sebuah rencana, namun juga bertujuan memadukan perencanaan dengan segala bagian (Hughes,1994:172). Flavel dan Williams mengatakan bahwa manajemen strategik berorientasi pada lingkungan eksternal, maksudnya adalah bagaimana menetapkan konsep dan isu dari lingkungan eksternal. Pengertian yang lebih luas dari manajemen strategic adalah keseluruhan sistem manajemen, yang didalamnya terkandung formulasi, implementasi dan evaluasi guna mencapai hasil yang realistis dan objektif (Flavel dan Williams,1996:5).

Wright, Pringle, Kroll (1993) merumuskan manajemen strategi mengandung pengertian luas, tidak hanya menyangkut pengaturan, tetapi juga mengidentifikasi sedini mungkin faktor-faktor yang menentukan pencapaian misi dan tujuan organisasi dengan eksternalnya.manajemen strategi dapat memberikan gambaran melalui serangkaian tahapan, dimana pimpinan organisasi dapat menyempurnakan tugas menurut langkah-langkah berikut :

a. Menganalisis kesempatan dan ancaman atau keberadaan organisasi terhadap dunia luarnya.

b. Menganalisis kekuatan dan kelemahan organisasi.

c. Menentukan misi organisasi dan membangun tujuan.

d. Merumuskan strategi (dasar hukum, pangsa pasar, dan tindakan fungsional).

e. Strategi implementasi.

f. Menetapkan strategi pengawasan yang menjamin pencapaian tujuan organisasi.

Sementara Ansoff berpendapat bahwa manajemen strategic merupakan pendekatan sistematik terhadap persoalan pokok organisasi yang disebabkan posisi manajemen secara umum dan kaitannya dengan lingkungan perusahaan untuk mencapai keberhasilan (Ansoff,H.I,dalam Robson,1994,5).

Menurut Gleck manajemen strategi sebagai proses pengambilan keputusan dan tindakan dimana pimpinan organisasi membangun strategi secara efektif (Robson,1994:5). Pendapat senada disampaikan Rowe yang mengatakan manajemen strategi sebagai proses pengambilan keputusan dalam rangka membenahi kemampuan internal organisasi dengan memanfaatkan kesempatan dan ancaman dari lingkungan (Rowe dalam Robson,1994:5).

Pengertian yang lebih sederhana dikemukakan oleh Greenley bahwa manajemen strategik memfokuskan kepada visi jangka panjang pimpinan organisasi dengan memperhatikan kerangka kerja manajemen operasional (Greenley dalam Robson,1994:6). Menurut Johnson manajemen strategik memusatkan perhatian pada strategi perencanaan, bagaimana agar memberikan efek melalui :

1. Analisis strategi (strategic analysis)

2. Pemilihan strategi (strategic choice)

3. Implementasi strategi (strategic implementation)

(Johnson G dan Scholes, dalam Robson,1994:6)

Pendapat yang lebih spesifik menyatakan bahwa manjemen strategi merupakan percepatan pembangunan yang dilakukan melalui studi lapangan yang muncul sebagai tanggapan terhadap meningkatnya situasi lingkungan yang cepat berubah. Studi lapangan ini melihat perusahaan secara keseluruhan dan berusaha menjelaskan mengapa manajen strategi mempunyai ciri yang khas dalam menganalisis permasalahan dan menangkap kesempatan oleh pimpinan perusahaan (Wheelen & Hunger,1990:5).

Bryson (Bryson,1999:23) menggunakan istilah perencanaan strategi. Yaitu suatu sistem dimana para manajer mengambil keputusan, mengimplementasikan dan mengontrol keputusan penting tersebut. Proses ini ditempuh melalui sepuluh tahapan :

a. Initial agreenment, kesadaran pentingnya manjemen strategic dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

b. Identifikasi mandat organisasi.

c. Klasifikasi misi dan nilai-nilai organisasi.

d. Menganalisis lingkungan internal dan eksternal.

e. Identifikasi isu strategic yang dihadapi organisasi.

f. Memformulasikan strategi untuk mengatasi isu-isu.

g. Melihat dan mengangkat perencanaan strategic dan perencanaan lainnya.

h. Membangun organisasi yang efektif melalui visi.

i. Mengembangkan proses pelaksanaan secara efektif.

j. Menaksir strategi dan proses perencanaan strategic.

Manajemen strategik dapat diartikan sebagai usaha manajerial menumbuh kembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksplorasi peluang guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan sesuai misi yang ditentukan.

Manajemen strategik adalah seni dan ilmu dari pembuatan formulating penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating). Keputusan strategis antar fungsi memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di masa datang (Sri Wahyudi, 1996:15).

Dari berbagai pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategik pada hakekatnya mengandung elemen-elemen :

a. Misi dan harapan organisasi.

b. Tujuan dan sasaran, dimana kedua hal ini memberikan target strategi yang harus dibangun.

c. Memperkirakan situasi strategik, sehingga yang harus diperhatikan adalah bagaimana mengoptimalkan kekuatan dan menekan kelemahan organisasi.

d. Strategi formulasi sebagai proses pengambilan keputusan berdasarkan analisis situasi strategik yang ditentukan oleh lingkungan eksternal dan internal.

e. Strategi evaluasi dan pilihan-pilihan yang akan mengembangkan alternatif-alternatif strategi.

f. Strategi implementasi dan perencanaan sebagai fase yang sangat penting karena sebaik apapun sebuah strategi belum dikatakan efektif sebelum diimplementasikan.

g. Pengendalian strategi yang meliputi evaluasi dan strategi implentasi.

Manajemen strategik terdiri dari tiga proses :

a. Pembuatan strategi, meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan, pengembangan dan penentuan strategi serta alternatifnya.

b. Penerapan strategi, meliputi penentuan sasaran operasional tahunan, kebijakan perusahaan memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.

c. Evaluasi kontrol/strategi, mencakup usaha monitoring, pengukuran kinerja individu, dan langkah perbaikan jika diperlukan.

Identifikasi isu-isu strategis yang dihadapi organisasi menurut Bryson (1999) dapat dilakukan melalui proses tahapan sebagai berikut :

a. Review (kajian kembali) organisasi terhadap mandat, misi, kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman ternsuk dalam menentukan indicator organisasi dan lingkungannya.

b. Menentukan pendekatan isu strategi yang tepat sesuai situasi melalui cara pendekatan langsung, tak langsung, pendekatan tujuan serta visi keberhasilan.

c. Mengidentifikasi isu strategi dengan menggunakan kriteria prioritas, logika atau kriteria waktu.

d. Melakukan litmust test untuk mengukur besarnya tingkat strategis dari suatu isu yang dihadapi.

e. Diskusi dan revisi terhadap isu strategi jika dipandang perlu.

f. Memformulasikan strategi untuk mengatasi isu-isu yang ada dikaitkan dengan misi yang telah ditetapkan organisasi.

Analisis di atas dapat kita gambarkan dengan bagan analisis strategi manajemen sebagai berikut :

1.awal persetujuan

Sumberdaya

- manusia

- ekonomi

- informasi

- kemampuan

Para Pesaing

-Kekuatan bersaing mitra

-kekuatan kerja sama

Nasabah

Pelanggan/

pembayar

Kekuatan

- politik

- Ekonomi

- Sosial

- Teknologi

Pelaksanaan

- hasil

- sejarah

Strategi

- menyeluruh

- fungsional/

bagian

<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> SHAPE \* MERGEFORMAT <![endif]–>

2.Tugas

3.misi/nilai

4.Eksternal Lingkungan

- skenario

5.Internal Lingkungan

6.Isu – Isu

Kekuatan dan Kelemahan

Kesempatan dan Ancaman

<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> <![endif]–>

7. -strategi alternatif

- rintangan

- tindakan

- program

Hasil

Oval: Hasil<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> SHAPE \* MERGEFORMAT <![endif]–>

Tindakan

8.Gambaran Organisasi Masa Depan (visi sukses)

<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> <![endif]–>

Proses Manajemen Strategis

Sumber : Bryson and Roering (Bryson,1999:10)

C. Analisis SWOT

Mulyadi (2000) mengemukakan bahwa untuk mencapai tujuan perusahaan, manajemen perlu memperhatikan dua faktor, yaitu eksternal yang tidak terkontrol dan internal yang berada dalam kendali perusahaan. Faktor eksternal adalah lingkungan bisnis dimana terdapat peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bisnis. Faktor ini mencakup lingkungan industri dan bisnis makro ; ekonomi, politik, hukum, dan sosial budaya.

Faktor internal meliputi semua manajemen fungsional : pemasaran, keuangan, SDM, litbang, sistem informasi manajemen dan budaya perusahaan. Dari faktor internal, perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness).

Faktor Eksternal

Faktor Internal

  • Pelanggan
  • Kompetitor
  • Kolaborator
  • Kemampuan (SDM)
  • Kemampuan keuangan
  • Kultur organisasi

Tujuan Perusahaan

  • Laba
  • Keberlangsungan

Skema Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Tujuan Perusahaan

Sumber : Muhammad, 1994

Susanto (1997:5-8) mengemukakan 10 dimensi yang terkandung dalam kultur (budaya) organisasi :

1. Inisiatif individual, seberapa jauh inisiatif seseorang dalam perusahaan meliputi tanggung jawab dan independensi dari masing-masing anggota organisasi.

2. Toleransi terhadap resiko, seberapa jauh SDM didorong untuk agresif, inovatif, dan mau menghadapi resiko dalam pekerjaan.

3. Pengarahan, kejelasan organisasi dalam menentukan objektifitas dan harapan terhadap SDM kepada hasil kerjanya. Harapan dapat dituangkan dalam kuantitas, kualitas dan waktu.

4. Integrasi, bagaimana unit-unit organisasi di dorong dalam melakukan kegiatannya dalam satu koordinasi yang baik.

5. Dukungan manajemen, seberapa jauh manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan dan dukungan terhadap bawahan dalam melaksanakan tugas.

6. Pengawasan, meliputi peraturan dan supervisi langsung yang digunakan untuk melihat perilaku karyawan.

7. Identitas, seberapa jauh loyalitas terhadap organisasi.

8. Sistem penghargaan, reward terhadap hasil kerja karyawan berdasarkan prestasi.

9. Toleransi terhadap konflik, usaha mendorong karyawan untuk kritis terhadap konflik yang terjadi.

10. Pola komunikasi, komunikasi organisasi yang terbatas pada hierarki formal dari tiap perusahaan. Misalnya di Indonesia memanggil atasan dengan awalan “Pak”.

D. Isu Strategis

Bryson (1999:63) mendefinisikan isu strategis sebagai pilihan kebijakan mendasar yang mempengaruhi mandat, misi, nilai, tingkat dan kombinasi pelayanan, klien biaya organisasi dan manajemen.

Berdasarkan pengertiannya, isu strategis adalah konflik satu jenis atau lainnya. Konflik bisa terjadi pada aras tujuan, cara, prinsip, waktu dan kelompok-kelompok yang memperoleh keuntungan atau mengalami kerugian akibat dampak atau hasil pemecahan isu tersebut.

Ada empat (4) pendekatan dasar yang digunakan untuk mengenali isu strategis (Barry dalam Bryson, 1999:66) :

1. Pendekatan langsung (direct approach), yaitu pendekatan yang cocok untuk lembaga pemerintahan dan publik. Pendekatan langsung dilakukan jika tidak ada kesepakatan tentang sasaran dan tidak ada otoritas hirarkis yang dapat memaksakan sasaran kepada anggota lain. Pendekatan langsung bekerja pada lingkungan yang pluralistik, partisan, terpolitisasi, dan terfragmentasi di sebagian besar organisasi publik, sepanjang ada koalisi dominan yang cukup kuat untuk membuatnya bekerja.

2. Pendekatan tidak langsung (indirect approach), metode kerjanya dimulai dari ide para peserta yang menolong mereka untuk mengelaborasi dari implikasi ide-ide yang dimunculkan, kemudian ide-ide tersebut di kombinasikan dan disosialisasikan, kemudian para anggota perencana meyakinkan pada organisasi kebutuhan akan perubahan.

3. Pendekatan sasaran (goals approach), bekerja jika kesepakatan yang agak luas dan mendalam tentang tujuan dan sasaran organisasi yang rinci dan spesifik untuk memandu pengembangan strategi. Tindakan ini akan bekerja maksimal pada organisasi publik atau non profit.

4. Pendekatan visi keberhasilan (vision of Success), pendekatan yang mengembangkan suatu gambar yang terbaik atau ideal mengenai institusi atau organisasi di waktu mendatang sebagai organisasi yang berhasil dalam misinya.

E. Strategi

Strategi adalah pola tujuan, kebijakan program keputusan atau alokasi sumberdaya dan merupakan perpanjangan dari misi untuk membentuk jembatan antara organisasi dengan lingkungan (Bryson,1999:163).

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Strategi dikembangkan guna menghadapi isu strategis dengan membuat garis besar tanggapan organisasi terhadap kebijakan fundamental. Strategi umumnya akan gagal jika tidak mempersiapkan langkah spesifik untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

Menurut Porter (dalam Hunger dan Wheelen,1990) menyatakan bahwa proses pembuatan strategi terdiri dari 4 elemen :

a. Identifikasi masalah strategik yang dihadapi organisasi

b. Pengembangan alternatif strategi yang ada

c. Evaluasi dari alternatif

d. Penentuan pemilihan strategi baik dari berbagai alternatif yang tersedia

BAB 2

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

A. Pendahuluan

Total Quality Management (TQM) merupakan sistem manajemen yang berfokus pada orang/tenaga kerja, bertujuan untuk meningkatkan nilai yang dapat diberikan bagi pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah (Bounds,1994).

Thomas Hugue, vice president dari materials & services pada Intel, Co. mengatakan bahwa :

“What I call Big Q (total quality) involves more than product quality. Quality has to come to include level of service of the customer, delivery performance, competitive pricing, comprehension or anticipation of where the customer is going the market-place all of the things that define your worth in the mind of customer.”

Big Q/The Agile Operations

Managing Up

I P O

CORE

Managing

Function Managing Supply

Managing Down

Managing Down

Sumber : Martin,1995

Big Q menuntut perubahan paradigma dalam pengelolaan organisasi. Pengelolaan kegiatan organisasi ditujukan untuk proses penciptaan value in use. Bukan hanya sekedar menghasilkan output tetapi menghasilkan outcomes yang dapat bermanfaat bagi pelanggan (Big Q atau Total Quality).

Program Big Q mengintegrasikan TQM pada strategi organisasi dengan dukungan penuh manajemen puncak. Program ini menuntut perubahan dalam budaya organisasi yang berfokus pada pemberdayaan karyawan dan peningkatan di segala bidang. Karakteristik program Big Q :

1. Manajemen puncak yang aktif menyebarkan prinsip-prinsip kualitas di organisasi dan terus memperbaiki strategi kualitas.

2. Memuaskan pelanggan. Selalu berusaha mendengarkan kebutuhan pelanggan dan melakukan inovasi demi kepuasan pelanggan.

3. Budaya kualitas. Menciptakan budaya organisasi yang dapat mendukung filosofi kualitas. Hal ini menuntut pemberdayaan team dan penghapusan sistem manajemen otokratis.

4. Kualitas melibatkan semua pihak dalam organisasi. Setiap anggota organisasi harus dilatih dan menyadari bahwa perbaikan tidak pernah berhenti.

5. Management by fact. Usaha-usaha kualitas membutuhkan sistem yang lebih baik untuk mengumpulkan, menganalisis dan menggunakan data tentang kinerja perusahaan dan kebutuhan pelanggan,

6. Melibatkan pemasok. Pemasok harus dilibatkan sebagai partner secara penuh dalam proses perbaikan kualitas.

Berbeda dengan Big Q, program little q hanya melakukan pada pelatihan, alat-alat dan teknik-teknik tetapi tidak melakukan perubahan mendasar pada budaya organisasi. Organisasi hanya menekankan pada slogan-slogan tetapi tidak melakukan perubahan pada struktur organisasi. Manajemen puncak hanya memberi lip service, proses organisasi hanya bersifat rutin untuk mengubah input menjadi output.

Little q

Routinely

Value-added Process

I P O

Resources Based

Competition

Sumber : Martin, 1995

B. Konsep Total Quality Management

Pada dasarnya TQM mengandung tiga (3) unsur :

1. Strategi nilai pelanggan. Yaitu benefit yang dapat diperoleh pelanggan melalui produk/jasa yang ditawarkan dan pengorbanan pelanggan untuk memperolehnya.

2. Sistem organisasional. Berfokus pada penyediaan nilai bagi pelanggan. Mencakup material, SDM, teknologi, metode, praktik kerja, aliran aktifitas kerja, arus informasi dan pembuatan keputusan.

3. Perbaikan berkelanjutan. Menuntut adanya komitmen untuk melakukan pengujian dalam bidang kualitas secara berkesinambungan.

Keunggulan kompetitif organisasi adalah suatu cara organisasi dalam menciptakan nilai bagi pelanggannya melebihi biaya organisasi dalam menciptakannya. Dua keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki organisasi adalah low cost dan differensiation. Strategi keunggulan biaya dan diferensiasi mengusahakan keunggulan bersaing dalam jajaran luas segmen industri. Ide yang mendasari konsep strategi ini adalah keunggulan bersaing merupakan inti dari setiap strategi dan pencapaian keunggulan bersaing membuat organisasi harus melakukan pilihan keunggulan bersaing, apa yang ingin dicapai dan dalam cakupan aktifitas mana organisasi akan mencapainya (Porter,1985). Pendapat ini didukung Wheelwright dan Hayes (1985) dengan mendeskripsikan lima keunggulan kompetitif manufakturing yaitu : low cost, high quality, dependability, flexibility, dan innovative.

B.1. International Standard Organization (ISO) dan TQM

ISO 9000 adalah standar kunci yang harus dipenuhi oleh organisasi yang akan mengadopsi total quality. Standar kualitas yang harus ada dalam organisasi penerima ISO 9000 terbagi dalam 20 elemen terkait dengan proses bisnis dan produksi.

20 Standar ISO 9000

a. Management Responsibility

b. Quality System

c. Contract Review

d. Design Control

e. Document & Data Control

f. Purchasing

g. Purchaser Supplied Product

h. Product Identification

i. Process Control

j. Inspection & Testing

k. Inspection, Measuring & Test

l. Inspection & Test Status

m. Control of Nonconforming Product

n. Correctiva Action

o. Handling, Storage & Packaging

p. Quality Records

q. Internal Quality Audit

r. Training

s. Servicing

t. Statistical Techniques

Di dalam ISO terdapat elemen-elemen yang sesuai dengan praktik TQM. Penerapan TQM yang didukung analisis Flynn et al (1995) adalah proses desain produk, manajemen arus proses, dan pengendalian umpan balik. Kinerja organisasi yang didukung analisis ini adalah persepsi manajemen terhadap produk dan jasa organisasi, secara relatif dibandingkan dengan pesaing. Flynn dalam analisisnya menunjukkan bahwa keberhasilan penerapan TQM menuntut adanya infrastruktur organisasi yang mendukung penerapan TQM tersebut. Ramarapu et al (1993) juga menyatakan bahwa budaya Jepang sangat mendukung keberhasilan praktik kualitas dan JIT yaitu komitmen tinggi dari para pekerja, komitmen manajemen, keputusan berdasarkan bottom-up, pengelolaan saluran pemasok dan distribusi, serta adanya penghargaan terhadap karyawan.

Analisis tersebut didukung oleh Benson (1991) yang menunjukkan adanya pengaruh organizational quality context terhadap manajemen kualitas. Variabel-variabel organizational context yang diukur adalah pengetahuan manajerial, dukungan organisasi bagi kualitas, variabel yang berkaitan dengan produk/proses, kinerja kualitas organisasi di masa lalu, tipe organisasi, ukuran organisasi, dan tipe manajer. Hasil analisis menunjukkan bahwa organizational quality context mempengaruhi persepsi mengenai manajemen kualitas actual dan manajemen kualitas ideal.

Flynn dalam analisisnya menunjukkan bahwa keberhasilan penerapan TQM menuntut adanya infrastruktur organisasi yang mendukung penerapan TQM tersebut. Infrastruktur organisasi tersebut adalah :

1. Customer Relationship

Dengan menetapkan dan memelihara hubungan jangka panjang dengan pelanggan akan diperoleh input bagi proses desain produk mengenai kebutuhan dan keinginan pelanggan. Hubungan jangka panjang dengan pelanggan di hipotesiskan memiliki pengaruh positif ke proses desain produk dengan tiga cara. Pertama dengan meningkatkan kualitas desain akan mengurangi jumlah perubahan pesanan setelah desain selesai dilakukan, hal ini akan mengurangi penyimpangan proses manufakturing.

Kedua, dengan adanya hubungan erat dengan pelanggan akan berguna bagi perkembangan desain manufaktur yaitu dengan menentukan spesifikasi dan toleransi yang penting dari perspektif pelanggan. Ketiga, interaksi dengan pelanggan akan mempengaruhi desain dari produk baru yang lebih memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan.

Praktik melakukan hubungan jangka panjang dengan pelanggan meliputi adanya pertemuan secara teratur dengan pelanggan, kunjungan ke tempat pelanggan, pelanggan di undang ke organisasi dan merangsang umpan balik dari pelanggan terhadap produk dan kualitas pelayanan sehingga meningkatkan manajemen arus organisasi (Flynn et al, 1995).

2. Top Management Support

Dukungan dari manajemen puncak diharapkan menjadi pengintegrasi praktik-praktik dan perilaku yang mengarah pada kinerja kualitas organisasi.

Manajemen puncak dapat mempengaruhi kualitas desain produk dengan mengurangi tekanan yang dihadapi fungsi desain untuk segera meluncurkan produk baru ke pasar sebelum melakukan pengujian dengan teliti (Flynn,1995).

Kualitas dalam manajemen arus proses ditingkatkan ketika manajemen puncak tidak melakukan evaluasi berdasarkan output saja melainkan memberikan penghargaan untuk peningkatan arus proses (Saraph et al.,1989).

3. Workforce Management

Penerapan TQM menuntut semua aspek dari Manajemen tenaga kerja (perencanaan tenaga kerja, perekrutan dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, serta manajemen sistem upah) untuk mendukung pencapaian kualitas (Wheelwright,1981).

Pendekatan yang digunakan harus menekankan pada ide-ide pekerja, pertumbuhan dan perkembangan mereka. Interfunctional item menjadi dasar pemecahan masalah, dan kebijakan kompensasi berdasarkan kemampuan pekerja (Flynn, 1995).

Manajemen tenaga kerja yang efektif akan meningkatkan keterlibatan dan partisipasi pekerja dalam proses desain produk. Serta meningkatkan tanggung jawab dan kesadaran pekerja atas isu-isu kualitas dan keefektifan pekerja dalam menangani masalah-masalah mengenai kualitas. Hal ini akan meningkatkan umpan balik (Saraph et al.,1995).

4. Supplier Relationship

Dengan meningkatkan kemitraan dengan pemasok, organisasi akan dapat meningkatkan kualitas pemasok dan kualitas interaksi antara organisasi dengan pemasok.

Organisasi yang menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok akan menjamin adanya hubungan ketergantungan dan kerjasama yang saling menguntungkan sehingga membuat proses desain produk lebih baik.

5. Work Attitude

Sikap kerja yang baik akan meningkatkan kemampuan pekerja untuk bekerja sebagai team design dengan pihak-pihak lain. Hal ini terjadi karena proses design yang baik adalah proses desain yang mempertimbangkan saran dari semua fungsi dalam organisasi.

Ketika pekerja merasa bangga dan setia pada organisasi, maka mereka akan berani menanggung resiko demi kebaikan kinerja organisasi. Pekerja tersebut akan memiliki pengetahuan dan kepercayaan diri untuk mengatasi masalah yang timbul dan memberikan kontribusinya (Flynn,1995).

B.2. Pengaruh Penerapan TQM Terhadap Kinerja Organisasi

1. Product Design Process

Proses desain produk yang efektifakan berpengaruh secara langsung terhadap kinerja kualitas dengan cara pengaruhnya terhadap reliabilitas produk, product features, dan service ability (Flynn,1995). Reliabilitas yang tinggi dapat tercapai melalui berkurangnya probabilitas kerusakan dari setiap desain produk.

Melalui spesifikasi produk yang jelas dan keterlibatan semua departemen terkait akan dapat meningkatkan product features dan serviceability (Saraph,1987).

2. Process Flow Management

Manajemen arus proses yang efektif di asumsikan memiliki pengaruh langsung yang positif terhadap kinerja kualitas dengan cara mengurangi penyimpangan proses produksi. Hal tersebut akan meningkatkan kualitas dengan cara menghasilkan output yang standar, pengurangan kesalahan dan pengerjaan ulang, pengurangan waktu kerja, pengurangan kerja mesin, dan pengurangan material (Anderson,1994).

Employee self-inspection sebagai salah satu unsur dalam manajemen arus proses akan meningkatkan kesadaran pekerja untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkan (Saraph,1987).

3. Statistical Control/Feedback

Umpan balik di hipotesiskan memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja kualitas dengan mendeteksi dan memberikan informasi umpan balik mengenai bagian-bagian yang rusak pada engineer (Saraph,1989).

Penggunaan pengendalian statistik berpengaruh juga terhadap kinerja organisasi melalui manajemen arus proses. Penggunaan umpan balik memberikan fasilitas untuk memperbaiki masalah sebelum proses tidak dapat dikendalikan dengan cara mendeteksi adanya penyimpangan yang terjadi (Flynn,1995).

B.3. Pengaruh Hubungan Jangka Panjang dengan Pelanggan dan Sikap Pekerja Terhadap Kinerja Organisasi

1. Hubungan jangka panjang dengan pelanggan

Organisasi yang dapat menjalin hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan menjadikan pelanggan sebagai fokus organisasi akan memperoleh penilaian dari pelanggan. Hubungan jangka panjang dengan pelanggan akan menyebabkan organisasi : merespon dengan cepat tuntutan pelanggan, menghasilkan produk yang memenuhi kepuasan pelanggan, dan mengantisipasi perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan.

2. Sikap Kerja

Sikap kerja yang baik akan menimblkan adanya partisipasi dari pekerja dan komitmenpekerja terhadap kualitas. Sikap kerja yang baik juga menimbulkan rasa bangga bekerja di organisasi sehingga mereka akan bekerja maksimal untuk meningkatkan kinerja organisasi, mengurangi absteism dan turnover (Ahire,1995).

Selain itu sikap kerja yang positif akan menimbulkan rasa tanggung jawab terhadap hasil pekerjaan sehingga pekerja akan berusaha untuk meningkatkan kinerja organisasi. (Anderson,1994).

B.4. Pengaruh Kinerja Terhadap Keunggulan Kompetitif Organisasi

Kinerja organisasi diukur berdasarkan perceived quality market outcomes yang berfokus pada persepsi manajemen mengenai kualitas produk dan jasa organisasi terhadap pelanggan, secara relative lebih baik dari pesaingnya.

Keunggulan kompetitif pada dasarnya berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh suatu organisasi untuk pembelinya yang melebihi biaya organisasi dalam menciptakan nilai tersebut.

BAB 3

APLIKASI TQM PADA ORGANISASI

Total Quality Management (TQM) merupakan salah satu konsep dalam pengembangan dan peningkatan kualitas organisasi dan telah digunakan secara luas pada organisasi profit maupun sektor publik di Eropa dan Amerika Serikat.

Pengertian TQM oleh Jablonski (1992) sebagai suatu bentuk kerjasama dalam menjalankan organisasi yang berdasarkan talenta dan kemampuan anggota dan manajemen untuk memperbaiki kualitas dan produktifitas melalui kinerja satuan organisasi dan kelompok. Pengertian tersebut mengandung elemen-elemen sebagai berikut :

  • Proses peningkatan kualitas produk dan layanan secara kontinu
  • Perbaikan dilakukan pada tingkat substantif manajerial, produk maupun layanan secara kontinu.
  • Seluruh sumberdaya organisasi difokuskan kepada pemenuhan kepuasan pelanggan.
  • Proses manajerial dan supervisi dilakukan dengan mengandalkan team work.

Konsep dan teknik TQM dikembangkan oleh Edward Deming (1982) dengan cara mengukur tingkat presisi dari aspek kualitas input, ketepatan proses kerja, proses pengambilan keputusan, sampai barang jadi. Proses tersebut melalui tahapan berikut :

1. Sasaran untuk memberikan kepuasan pada pengguna jasa dan menghasilkan barang produksi yang bebas cacat dan menghasilkan barang tepat waktu.

2. Fokus dalam mengembangkan sistem, proses, dan budaya organisasi dengan penekanan pada pelanggan dan supplier.

3. Strategi untuk melakukan perbaikan secara kontinu sebagai bagian internal tindakan terencana dan diarahkan pada sasaran jangka panjang dengan melibatkan seluruh anggota organisasi, fokus pada pengendalian biaya, jaminan kualitas dan pemecahan masalah secara terpadu.

4. Pelaksana dari strategi ini adalah setiap individu dalam organisai yang bertanggung jawab secara kolektif untuk menjamin perbaikan kualitas.

TQM bukan merupakan konsep baru yang berdiri sendiri. Frederick Taylor yang mengembangkan konsep manajemen ilmiah pada 1911 telah menerapkan ide waktu dan kerja yang merupakan upaya perbaikan proses kerja dan kualitas produksi. Konsep Taylor ini merupakan titik awal mulainya pengembangan manajemen ilmiah yang digunakan sekarang.

Pada era lain dikembangkan manajemen partisipatif yang dikenal dengan the Hawthorne Experience yang merupakan pendekatan human relations dalam memberikan kontribusi terhadap gagasan partisipasi anggota organisasi dalam perputaran roda organisasi (Katz dan Khan,1978). Studi ini memberikan implikasi pada teori organisasi tentang sisi manusiawi seperti interaksi pekerja, keterlibatan pekerja dalam proses manajemen, dan tingkat produktifitas mereka.

Studi lain yang berfokus pada partisipasi karyawan dalam pembuatan keputusan, pengguna jasa untuk memperoleh pelayanan, tanggung jawab administratif untuk efektifitas program serta kepuasan pelanggan adalah yang dikembangkan oleh New Public Administration (NPA) yang dipelopori oleh George Frederickson (1980), dimana terdapat penekanan pada perlunya pengukuran outcome untuk bisa menilai apakah program/pelayanan yang diberikan efektif atau tidak.

Teknik lain yang dikenal sebagai Organization Development (OD) juga membahas masalah yang berkaitan dengan upaya perbaikan organisasi dan diarahkan pada kepuasan pelanggan (Huse & Cummings,1985). Pendekatan yang digunakan mirip dengan TQM seperti team building dan collaboration.

Letak perbedaan dan kekuatan TQM terletak pada pendekatan yang menekankan pada pengukuran secara tersurat tentang produk-produk yang dihasilkan organisasi. Pendekatan TQM berorientasi pada keuntungan jangka panjang dan mengarah pada perbaikan stabilitas sosial dan organisasi daripad keuntungan jangka pendek. Bentuk-bentuk organisasi yang menekankan pada pembagian kerja secara kaku dan impersonal tidak diberlakukan dalam sistem manajemen kualitas yang mendasarkan pada ide TQM.

A. Variabel Infrastruktur yang Mempengaruhi Proses Desain Produk

TQM bergerak pada lima dimensi infrastruktur yakni hubungan dengan pelanggan, dukungan manajemen puncak, manajemen tenaga kerja, hubungan dengan pemasok, dan sikap kerja. Sikap kerja sangat berpengaruh secara signifikan terhadap proses desain produk.

Pada pembahasan ini akan ditunjukkan bahwa organisasi di Indonesia sangat dipengaruhi oleh sikap pekerja dalam desain produknya, bukan infrastruktur yang lain. Dukungan manajemen puncak tidak berpengaruh signifikan terhadap proses desain produk karena manajemen menengah kurang memiliki komitmen dalam menerapkan TQM (hasil survey Majalah Usahawan tahun 1992 yang dilakukan oleh PQM Consultants). Hasil ini didukung oleh Martin (1995) yang menyatakan bahwa penyebab terbesar kegagalan penerapan TQM adalah kurangnya komitmen dari manajemen dalam program tersebut.

Manajemen tenaga kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap proses desain produk. Hal ini terjadi karena kurangnya follow-up dari manajemen puncak terhadap usaha-usaha yang mengarah pada penerapan TQM. Hubungan jangka panjang dengan pemasok dan pelanggan tidak berpengaruh signifikan terhadap proses desain produk. Hasil analisis menunjukkan bahwa organisasi di Indonesia belum melakukan sistem hubungan jangka panjang dengan pemasok dan pelanggan yang dapat mendukung proses desain produk yang berkualitas. Kenyataan ini menyebabkan ketidak sempurnaan penerapan TQM karena menjalin hubungan dengan pihak luar merupakan penentu keberhasilan penerapan TQM (Bounds,1994).

B. Variabel yang Berpengaruh Pada Manajemen Arus Proses

Hasil analisis menunjukkan bahwa dalam organisasi di Indonesia, hanya dukungan manajemen puncak dan statistical control/feedback yang berpengaruh positif dan signifikan terhadap manajemen arus proses. Manajemen puncak di Indonesia memiliki strategi produksi yang mendukung manajemen arus proses. Selain itu organisasi di Indonesia telah menerapkan statistical control/feedback untuk mendeteksi kesalahan sebelum suatu kesalahan terjadi dalam manajemen arus proses produksi.

Untuk variabel-variabel yang lain yaitu hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan pemasok, ternyata banyak perusahaan yang belum menerapkannya. Hal ini terjadi karena budaya organisasi di Indonesia belum mendukung penerapan TQM (Santosa,1992) sehingga organisasi belum memandang bahwa pihak pelanggan dan pemasok merupakan faktor penting dalam menentukan kelangsungan hidup organisasi (Bounds,1994).

Hasil analisis juga menunjukkan bahwa manajemen tenaga kerja belum mendukung manajemen arus proses. Penyebab keadaan ini adalah tidak adanya follow-up dari manajemen puncak sehingga menimbulkan keraguan dari manajemen tenaga kerja pentingnya strategi yang mendukung penerapan TQM (Kolesar,1995).

Pekerja Indonesia masih memiliki pengetahuan yang minim mengenai konsep TQM. Hal ini disebabkan karena kemungkinan down-sizing. Jika penerapan TQM dapat meningkatkan efisiensi, maka akan banyak tenaga kerja terutama yang tidak memiliki kompetensi tinggi tidak diperlukan lagi oleh organisasi.

Proses desain produk tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap manajemen arus proses. Karena bagian desain tidak lagi terlibat dalam kualitas item terakhir yang dihasilkan proses produksi. Hal ini dapat menyebabkan proses produksi tidak sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan oleh proses desain produk (Whitney,1988).

C. Variabel yang Berpengaruh Pada Statistical Control/Feedback

Dari tiga variabel infrastruktur uaitu dukungan manajemen puncak, manajemen tenaga kerja, dan sikap kerja, hanya manajemen tenaga kerja yang berpengaruh signifikan terhadap statistical control/feedback.

Sikap kerja tidak berpengaruh secara signifikan, karena para pekerja mungkin belum memiliki pemahaman mengenai konsep pengendalian kualitas secara statistikal. Selain itu pekerja juga merasa takut jika harus melaporkan penyimpangan atau kesalahan yang terjadi sehingga tidak mendukung statistical control.

Dukungan manajemen puncak tidak berpengaruh signifikan. Karena manajemen puncak kurang memperhatikan feedback informasi dari proses pengendalian secara statistikal. Selain itu mungkin disebabkan karena manajemen puncak berfokus pada standar minimum sehingga kurang memperhatikan penyimpangan yang terjadi.

D.Variabel TQM yang Berpengaruh Pada Kinerja Organisasi

Dari tiga praktik TQM yaitu proses desain produk, manajemen arus proses, dan statistical control yang berpengaruh secara signifikan adalah statistical control/feedback.

Hasil analisis menunjukkan bahwa dalam hal proses desain produk banyak organisasi di Indonesia yang hanya memperhatikan desain awal dan tidak bertanggung jawab pada kualitas produk akhir.

Manajemen arus proses tidak berpengaruh secara positif terhadap kinerja organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi di Indonesia masih berorientasi pada little q yang memandang proses produksi hanya sebagai proses rutin untuk mengubah input menjadi output dan belum berfokus pada tujuan akhir organisasi untuk memuaskan pelanggan.

E. Pengaruh Hubungan Jangka Panjang dengan Pelanggan dan Sikap Kerja Terhadap Kinerja Organisasi

Hubungan jangka panjang dengan pelanggan bukanlah merupakan hal yang mudah dilakukan. Organisasi di Indonesia masih berfokus pada internal customer. Organisasi yang masih harus memusatkan diri pada pembenahan internal akan sulit untuk fokus ke pihak eksternal organisasi.

Sikap kerja berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa banyak pekerja organisasi merasa bangga dan ikut memiliki organisasi. Perasaan itu dapat menyebabkan pekerja bekerja sebaik mungkin untuk menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas bagi kelangsungan hidup organisasi. Sikap kerja yang baik akan menimbulkan adanya partisipasi dari pekerja, komitmen terhadap kualitas dan perasaan bertanggung jawab terhadap hasil pekerjaan. Keadaan ini akan menyebabkan peningkatan terhadap kinerja kualitas organisasi.

F. Pengaruh Kinerja Organisasi Terhadap Keunggulan Kompetitif Organisasi

Kinerja organisasi dalam analisis ini berdasarkan pada persepsi manajemen terhadap kualitas produk dan pelayanan organisasi, secara relative dibandingkan dengan pesaing organisasi. Hasil analisis menunjukkan bahwa organisasi telah memiliki persepsi bahwa kinerja kualitas mereka lebih baik dibandingkan organisasi pesaing. Dengan adanya kenyataan demikian, maka kinerja organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan kompetitif organisasi.

G. Kesiapan Infrastruktur Pendukung Penerapan TQM

Infrastruktur di Indonesia belum siap untuk mendukung penerapan TQM. Keadaan ini dipengaruhi oleh persyaratan yang harus dipenuhi oleh organisasi penerima ISO 9000. ISO 9000 menekankan pada konsistensi produk yang dihasilkan dan belum menekankan pada continuous improvement yang merupakan salah satu faktor penting TQM. Continuous improvement menuntut adanya feedback dari pemasok dan pelanggan serta sistem organisasi yang terbuka terhadap pihak eksternal.

ISO 9000 dapat menimbulkan sikap sinis pekerja terhadap kualitas. Hal ini terjadi karena organisasi agar dapat menjual produk ke luar negeri kadang terlebih dahulu memperoleh sertifikat ISO 9000. Tuntutan ini menimbulkan sikap yang menganggap perolehan sertifikat ISO lebih menjadi suatu usaha birokrasi, bukan merupakan usaha jangka panjang yang penuh pertimbangan untuk mengubah budaya organisasi ke arah kualitas.

H. Partial Quality Management

Penerapan manajemen kualitas di Indonesia masih bersifat partial. Organisasi masih berorientasi pada little q. Hal ini ditunjukkan dengan tidak seluruh dimensi infrastruktur penerapan TQM berpengaruh terhadap praktik-praktik penerapan TQM. Organisasi di Indonesia hanya mengandalkan teknik -teknik pengawasan statistik, sedangkan manajemen arus produksi dan proses desain produk belum begitu diperhatikan. Keadaan ini menunjukkan penerapan TQM baru terbatas pada bagian-bagian tertentu (partial) belum keseluruhan sistem produksi.

I. Hambatan Penerapan TQM di Indonesia

1. Kurangnya komitmen manajemen puncak. Hal ini ditunjukkan dengan dukungan manajemen puncak hanya berpengaruh signifikan terhadap manajemen arus proses. Manajemen belum menganggap proses produksi merupakan proses yang berhubungan dengan proses-proses lain sehingga hanya fokus pada manajemen proses produksi saja.

2. Kurangnya pengetahuan tentang konsep TQM. Ditunjukkan dengan sikap kerja yang hanya berpengaruh terhadap proses desain produk. Kurangnya pengetahuan tentang konsep TQM akan mempersulit pekerja menerima dan menerapkan konsep tersebut.

3. Budaya organisasi kurang mendukung penerapan TQM. Ditunjukkan oleh organisasi belum memandang perlunya untuk menjalin hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan pemasok.

4. Ketidaksempurnaan penerapan praktik TQM. Disebabkan adanya kekhawatiran pekerja mengenai kemungkinan down-sizing. Jika penerapan TQM meningkatkan efisiensi, maka akan terjadi rasionalisasi jumlah pekerja.

5. Pekerja takut untuk menunjukkan kesalahan dan menyembunyikan kesalahan yang terjadi. Ditunjukkan dengan sikap kerja dari karyawan yang tidak terpengaruh signifikan dengan statistical control/feedback.

6. Peran pemerintah yang kurang mendukung penerapan manajemen kualitas total. Terbukti dengan maraknya praktek KKN di Indonesia. Pemerintah Indonesia belum menerapkan standar mutu wajib bagi barang-barang yang beredar di pasaran (lokal dan impor). Hal ini menyebabkan banyak barang industri yang tidak sesuai dengan standar nasional.

Kekuatan ekonomi global menyebabkan dunia usaha, terutama BUMN perlu untuk melakukan tinjauan ulang terhadap struktur dan strategi usaha dan mengandalkan strategi manajemen yang berbasis efisiensi biaya dalam hal ini perlu memperhatikan dimensi kualitas total (Sumual,1998). Dalam menghadapi hal tersebut BUMN dituntut untuk melakukan repositioning dalam arti menyesuaikan strategi bisnis secara total terhadap perubahan lingkungan. Pembenahan ini berkaitan dengan sumberdaya material yang bersifat tangible seperti fisik dan finansial dan yang bersifat non material seperti manajemen, sistem goodwill dan teknologi. Pembenahan juga meliputi sumberdaya manusia seperti keterampilan, pengetahuan, motivasi dan kemampuan komunikasi.

Persoalan BUMN yang mempunyai komitmen terhadap kualitas total yang rendah disebabkan oleh :

  • Adanya hambatan birokrasi, di sisi lain sebagai organisasi bisnis BUMN dituntut untuk meraih profit maksimal.
  • Adanya ketentuan dan peraturan yang menyebabkan berkurangnya kewenangan pengelola BUMN dalam mengambil keputusan. Hal ini menyebabkan gerak menjadi lamban apalagi dikaitkan dengan era informasi dimana kelambanan dalam merespon suatu gejala berarti hilangnya peluang bisnis.
  • Menyangkut masalah misi ganda yang diemban BUMN yaitu profit sekaligus misi sosial. Misi ganda ini menghilangkan insentif yng dapat memberi motivasi bagi manajer BUMN untuk berprestasi optimal.

Selain itu dalam lingkungan BUMN banyak ditemukan sikap oportunis yang mementingkan diri sendiri sedangkan sikap yang mendorong inovasi kurang diberi suasana kondusif.

J. Kesimpulan

1. Penerapan TQM membutuhkan dukungan dari infrastruktur organisasi. Tanpa adanya dukungan tersebut, penerapan TQM menjadi sulit dan tidak dapat mendukung kinerja organisasi.

2. Penerapan TQM di Indonesia masih bersifat partial. TQM akan berhasil jika diterapkan secara total, tidak hanya diterapkan dalam suatu area tertentu.

3. Tidak adanya variabel proses desain produk mempengaruhi kinerja kualitas organisasi. Proses desain hendaknya melibatkan pekerja produksi, pelanggan dan pemasok.

4. Tidak dapatnya variabel manajemen arus proses mempengaruhi kinerja kualitas organisasi, menunjukkan bahwa perusahaan perlu melakukan perbaikan dalam manajemen arus proses produksinya.

BAB 4

BALANCE SCORECARD

Di masa kini dan akan datang, organisasi-organisasi akan menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan turbulen. Hal itu terjadi dengan semakin meningkatnya proses globalisasi yang melanda hampir semua negara di dunia, termasuk Indonesia. Lingkungan demikian menuntut sistem manajemen yang sangat berbeda dari yang diterapkan di masa lalu.

Tantangan yang dihadapi tidak hanya berasal dari dalam perusahaan seperti tantangan SDM, terbatasnya modal dan menurunnya produktifitas, tapi juga tantangan dari luar. Misalnya, semakin tingginya tuntutan customer, adanya restriksi dan tekanan dari pemerintah serta perkembangan teknologi yang dramatis. Organisasi dituntut untuk menajamkan arah dan strategi secara integratif sehingga visi dan misi organisasi dapat diwujudkan.

Secara umum mekanisme dalam menjamin pencapaian visi dan misi organisasi dijabarkan dalam bentuk pengembangan sistem dan budaya organisasi, di samping pengembangan key success factor sebagai prasyarat dalam pencapaian visi dan misi organisasi. Penekanan organisasi adalah pada pengembangan budaya kerja serta perumusan lima agaenda utama sebagai landasan dalam penyusunan program srategis jangka pendek, menengah dan panjang yang memerlukan adanya kerjasama yang sinergis antara elemen organisasi dalam mewujudkan visi dan misi organisasi.

Dari sini dapat dijelaskan bahwa pentingnya suatu sistem kinerja yang komprehensif yang berguna untuk seluruh elemen dalam organisasi dengan tujuan mentranslasikan visi dan misi ke dalam suatu program yang jelas sehingga dapat dilakukan secara efektif.

Sistem Balance Scorecard merupakan solusi menarik untuk diterapkan dalam era yang terus bertransformasi, karena sistem tersebut secara keseluruhan melihat empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Untuk merealisasikan hal tersebut masalah yang timbul adalah sampai sejauh mana kesiapan organisasi dalam menerapkan sistem Balance Scorecard sebagai sistem kinerja stratejik organisasi.

Fokus pembahasan ditekankan pada bagaimana kesiapan dari performance, strategi organisasi dalam rangka mengaplikasikan sistem Balance Scorecard sebagai suatu sistem kinerja stratejik dengan menggunakan analisis SWOT dengan model Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS) dan internal (IFAS). Model ini digunakan untuk melihat letak organisasi berada yang sebelumnya didukung dengan pengukuran kinerja keuangan diikuti analisis sikap, komitmen dan perilaku kepemimpinan karyawan sebagai salah satu syarat diterapkannya sistem Balance Scorecard.

Analisis ini diharapkan akan memberikan manfaat yaitu :

1. Bagi Organisasi

Dijadikan salah satu pedoman dalam menentukan arah kebijakan dan grand design proses transformasi visi organisasi ke dalam langkah strategis, agar menjadikan organisasi menuju perwujudan visi dan misinya.

2. Dukungan gagasan untuk memperbaiki dan menyempurnakan sistem kinerja stratejik organisasi.

Balance Scorecard mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang organisasi untuk memandang organisasi dari empat perspektif : keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta bisnis internal yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalm strategi dan visi jangka panjang.

Dalam pandangan Balance Scorecard (BSC), suatu operasi harian dengan pengaruh signifikan bagi kelangsungan hidup masa depan dianggap strategis sehingga perlu mendapat perhatian serius sepanjang waktu. Rasio-rasio itu menjadi unik ketika BSC membuat “menu” berupa scorecard untuk menggabungkan antara tolak ukur rasio kunci keuangan dan non-keuangan membentuk jalinan strategi yang koheren.

Balance Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam empat perspektif yang saling berhubungan

“Untuk mencapai visi, bagaimana kami menjamin kemampuan untuk berubah”

<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> SHAPE \* MERGEFORMAT <![endif]–>

“Untuk sukses secara finansial, bagaimana agar kami tampak di depan pemegang saham”

“Untuk memuaskan pemodal dan pelanggan proses bisnis apa yang harus dilakukan”

“Apa yang harus dilakukan untuk mencapai visi”

Visi & strategi

<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> <![endif]–>

Diadaptasi dari: Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balance Scorecard, Translating Strategy Into Action”.1996,hlm.9

A. Transformasi Visi ke Strategi Menurut Mark Graham Brown

Brown, M Graham (1996) menguraikan bahwa dalam langkah penerjemahan suatu visi organisasi menjadi suatu strategi, diperlukan adanya beberapa elemen yang menentukan target yang ingin dicapai. Diantaranya diperlukan suatu faktor kunci sukses yang merupakan indikasi yang akan menentukan pencapaian suatu misi, adanya metrik kinerja (performance metric) yang memberikan ukuran pada kunci sukses, tujuan (goals objective) dan strategi.

Strategis

Goals/Objectives

<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> SHAPE \* MERGEFORMAT <![endif]–>

Visi, Misi dan Value

Key Success Factor

Performance Metrics

<!–[if mso & !supportInlineShapes & supportFields]> <![endif]–>

Transformasi Visi ke Strategi

Sumber Keeping Score, Mark G Brown, hal 11

Dalam penetapan suatu metrik paling tidak dilakukan melalui 3 proses yaitu melakukan identifikasi terhadap kategori ukuran yang digunakan sebagai standar, mengembangkan gagasan ukuran-ukuran baku pada tiap kategori yang ditetapkan, dan menurunkan ukuran baku tersebut ke dalam bentuk langkah-langkah penting.

B. Pengukuran Kinerja

1. Sistem Pengukuran Kinerja

Penilaian kerja adalah penentuan secara periodic efektifitas operasional suatu organisasi, bagian operasional dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard an kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Siegel & Marconi 1989:199). Menurut Atkinson adalah pengukuran kinerja dari suatu aktifitas ataupun suatu rantai nilai (Atkinson et al 1995:46).

Hansen & Mowen membedakan pengukuran kinerja secara tradisional dan kontemporer. Secara tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan ataupun dengan biaya standar sesuai dengan karakteristik pertanggungjawabannya, sedangkan pengukuran kinerja kontemporer menggunakan aktifitas sebagai pondasinya. Ukuran kinerja didesain untuk menilai seberapa baik aktifitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan (Hansen & Mowen 1995:845).

2. Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuannya adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kerja pada waktunya serta imbalan baik intrinsik maupun ekstrinsik (Siegel & Marconi 1989:199).

Menurut Tatikonda, tujuan pengukuran kinerja adalah membantu dalam penetapan standar dan target, sarana untuk kemajuan, memotivasi, mengkomunikasikan strategi, organisasi dan mempengaruhi perubahan perilaku (Tatikonda,1998:49).

Pengukuran kinerja di desain bertujuan untuk dapat mengeliminasi aktifitas yang tidak bernilai tambah dan mengoptimasi aktifitas yang bernilai tambah, sejalan dengan berkembangnya manajemen aktifitas (Hansen & Mowen 1995: 855).

2.1. Sistem Pengukuran Kinerja Yang Efektif

Keefektifan sistem pengukuran ditentukan dari kemampuannya memenuhi tujuan dari pengukuran kinerja tersebut. Kriterianya antara lain (Sellenheim,1991:53) :

a. Dipicu permintaan. Sistem harus mendukung strategi organisasi dan faktor sukses penting yang digunakan oleh manajemen.

b. Fleksibel untuk berubah.

c. Sederhana dan mudah dipahami.

d. Mempertimbangkan faktor non-finansial dan juga faktor finansial.

e. Memberikan penegasan yang positif.

Langkah-langkah kunci dalam perancangan sistem pengukuran kinerja yang efektif meliputi (Tatikonda & Tatikonda 1998:50) :

a. Identifikasi misi dan strategi tujuan.

b. Mentranslasikan tujuan ke dalam sub tujuan yang spesifik.

c. Pengembangan ukuran yang cocok.

Menurut Horgen, ukuran kinerja yang efektif baik mempunyai karakteristik (Horgen et al 1996:341):

a. Berhubungan dengan tujuan perusahaan.

b. Mempunyai perhatian yang seimbang antara jangka pendek dan panjang.

c. Menggambarkan aktifitas kunci manajemen.

d. Dipengaruhi oleh tindakan karyawan.

e. Mudah dipahami oleh karyawan.

f. Dipergunakan dalam evaluasi dan pemberian imbalan karyawan.

g. Bertujuan logis dan merupakan pengukuran yang mudah.

h. Digunakan konsisten dan teratur.

2.2. Aspek Perilaku Dalam Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dapat memicu respon perilaku yang tidak semestinya dalam aplikasinya. Dimana orang akan berusaha untuk memanipulasi informasi dengan mengubah sifat dan waktu pelaporan agar kinerja yang terlibat dapat memaksimumkan tujuan pribadinya (Siegel & Marconi 1989:209).

Konsep goal congruence merupakan konsep ideal untuk menyelaraskan tujuan individual dengan tujuan perusahaan. Goal congruence adalah penyelarasan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Penciptaan goal congruence pada karyawan meliputi banyak faktor, diantaranya kepemimpinan yang kuat, kepuasan kerja, imbalan yang cukup, kesempatan untuk naik jabatan dan lingkungan kerja yang mendukung (Atkinson et al 1995:576).

3. Pengukuran Kinerja Tradisional

Pembahasan pengukuran kinerja tradisional didasarkan pada pembagian yang diungkapkan oleh Hansen & Mowen yang meliputi tingkat kembalian investasi (return of investment), laba residu (residual income), dan nilai tambah ekonomis (economic value added).

C. BALANCE SCORECARD DAN KINERJA ORGANISASI

1. Balance Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Organisasi

Balanced Scorecard termasuk dalam konsep pengukuran kinerja berbasis strategi, BSC adalah seperangkat ukuran kinerja yang memberi pandangan sekilas namun komprehensif tentang bisnis, yang menekankan pada keselarasan tujuan organisasi dengan faktor sukses kuncinya. BSC meliputi ukuran financial yang menunjukan hasil tindakan masa lalu dan ukuran-ukuran yang menjadi pemicu kinerja keuangan di masa depan (Kaplan & Norton 1995 : 248).

1.1. Asumsi Dasar

Penerapan Balanced Scorecard sebagai system pengukuran kinerja organisasi mendasarkan pada asumsi-asumsi (Anthony & Govindarajan 1998 : 474) :

a. Ukuran-ukuran yang berdiri sendiri tidak mencukup untuk mengoperasikan sebuah organisasi.

b. Perhatian yang khusus harus dilakukan pada pengembangan ukuran-ukuran non financial.

1.2. Kerangka Kerja

Kerangka kerja BSC menerjemahkan visi dan strategi organisasi dalam tujuan ukuran kinerja yang koheren, yang diorganisir dalam empat perspektif yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran (Kaplan & Norton 1995 : 248). Empat perspektif tersebut diambil dari lingkungan bisnis organisasi yang diyakini sangat berpengaruh bagi organisasi, keempat perspektif BSC memungkinkan kesinambungan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang : antara kinerja objektif dan mudah diukur dengan kinerja non keuangan yang lebih subjektif, dan antara kinerja hasil yang diinginkan dengan pemicu kinerjanya.

2. Ukuran Kinerja dalam Continous Improvement Strategy Menurut James D. Tarr

Menurut Tarr, James D (1996), President J. D. Tarr Associates, Los Angeles-California, suatu perubahan organisasi vans setidaknya dipengaruhi oleh pergeseran penekanan kerja dan action based ke knowledge based, telah berdampak pada keunggulan kompetitif yang tidak lagi secara otomatis dapat dipertahankan.

1. Ukuran Kinerja Tradisional

Suatu pendekatan control kinerja organisasi 50 tahun lalu lebih menekankan pada action oriented, yang mengacu pada direct labor sebagai bagian penting dalam biaya produksi. Melalui pendekatan ini semua aktivitas operasional akan lebih mudah untuk diukur secara kuantitatif. Secara hirarkis manajemen akan menentukan standard an batasan, serta penyesuaian terhadap peningkatan kinerja.melaui pendekatan secara komputerisasi, system pelaporan financial sebagai control dalam action oriented akan lebih cepat, akurat, dan lebih dapat dipercaya.

2. Tujuan Pengukuran Kinerja

Sesuai dengan tuntutan yang semakin berubah, sekarang ini ukuran kinerja memiliki berbagai tujuan yang berorientasi internal dan eksternal. Secara internal pengukuran kinerja dapat digeneralisasikan dalam tiga kategori tujuan yang meliputi :

(a) Controlling dan redirecting terhadap individu maupun departemen. Hal ini digunakan sebagai suatu tujuan dalam mengukur kinerja dalam jangka pendek. Tujuan ini akan efektif apabila focus organisasi merupakan action based. Perkembangan kea rah knowledge based membuat ukuran kinerja ini cenderung mengutamakan judgment daripada metode-metode perhitungan

(b) Feedback untuk menyesuaikan kinerja atau target yang ditetapkan. Tujuan ini lebih merupakan suatu pelaporan kinerja dalam jangka menengah, serta merupakan informasi dalam melakukan koreksi, menjadi dasar penyusunan rencana, dan pengambilan keputusan baik dalam penyesuaian maupun dukungan untuk pencapaian strategi jangka panjang.

(c) Sebagai ukuran dalam membandingkan antara rencana bisnis dan tujuan strategis, untuk menguji ketepatan dan penyesuaian strategi organisasi.

3. Ukuran Kinerja Sebagai Sistem yang Terintegrasi

Total dari ukuran kinerja individu dan masing-masing fungsi dalam organisasi yang dihitung berdasarkan standar kuantitatif, merupakan indicator keefektifan suatu organisasi.

Menurut James D Tarr, setidaknya ada beberapa elemen kunci yang dapat memperjelas indicator suatu system ukuran kinerja dikatakan komprehensif, yaitu:

a. Ukuran kinerja harus merupakan suatu sistem yang dibuat sebagai bagian dari implementasi rencana dari seluruh strategi perusahaan.

b. Setiap ukuran kinerja harus dapat sejalan dan memberikan dukungan terhadap keseluruhan tujuan perusahaan.

c. Sistem dan metodologi ukuran kinerja harus dapat memberikan arah dan gambaran dari nilai-nilai budaya perusahaan.

d. Vector measure harus menekankan pelaksanaan continous improvement strategy.

e. Sistem harus berfokus pada fungsi pengukuran sebagai alat informasi, bukan sebagai alat kontrol.

f. Sistem pengukuran kinerja hendaknya mulai menghilangkan celah yang dapat memungkinkan timbulnya management judgement.

g. Sistem ukuran kinerja harus selalu melakukan evaluasi terhadap hal yang menyangkut perubahan tujuan dan strategi perusahaan, revisi, dari sistem dan proses, serta timbulnya ukuran-ukuran yang bersifat menghambat.

4. Ukuran Kinerja dan Struktur Organisasi

About these ads

No Responses to “MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK”

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: